تشخیص اجزاء و روابط این اجزاء با یکدیگر در اجتماع به منظور مدیریت صحیح تغییرات
سلام خدمت همه ی عزیزان

با استفاده از سرویس واژه جادویی شما می توانید با ماوس  روی کلمه ای که معنی آن را نمی دانید رفته و دوبار کلیک کنید . معنی آن را که با استفاده از فرهنگ معین آورده شده است خواهید دید . 

+ نوشته شده در  چهارشنبه دهم آبان 1391ساعت 13:50  توسط انوشیروان اخوان نیاکی   | 

به دليل وجودعدم قطعيت بالا در چگونگي رفتار برخي متغيرهاي کلان محيطي که تحت کنترل يک شرکت نيستند و اثر شديدي بر استراتژي ها و عملکرد شرکت خواهند داشت، مديران و استراتژيست ها در سازمانها ازابزار سناريونويسي به منظور تحليل و تدوين استراتژي هاي سازمان درشرايط مختلف، بهره مي برند. سناريونويسي بيشتر به منظور تعيين حالات مختلف روندهاي کلاني نظيرمناقشات بين المللي، قيمت انرژي، قيمت محصولات اساسي، تغييرسياست دولتها و... که تأثيري جدي برروندهاي متغيرهاي جزئي دارند، استفاده مي شود.

در اين روي كرد بر اساس حالت هاي بدبينانه، خوش بينانه و محتمل متصور براي هر متغير، تمهيدات لازم طراحي و استراتژي هاي مناسب شناسايي شده و مبناي  عمل قرار مي گيرد.

براي تشريح اين مساله بد نيست که مثال انتخاباتي بزنم که از همه چيز ملموس تر است. فرض کنيد محافظه کاران در حال برنامه ريزي براي انتخابات دهم هستند. دو اتفاق که داراي قطعيت هم نيست مي تواند معادلات و محاسبات را به شدت تحت تاثير قرار دهد. اين دو اتفاق يکي حضور خاتمي و ديگري ادامه حضور کروبي است. با اين دو اتفاق سه سناريوي اساسي مطرح مي شود که در هر سناريو نوع رفتار محافظه کاران تغيير مي کند. سناريوي اول اعلام حضور خاتمي و ماندن کروبي است. در اين شرايط چون در اصلاح طلبان اجماع نشده است پس احتمالا محافظه کاران کمتر نياز به اجماع را حس خواهند کرد. سناريو دوم اعلام حضور خاتمي و کنار رفتن کروبي به نفع خاتمي است که در اين شرايط به نظر مي آيد اصولگرايان با وجود اختلاف ها مجبور خواهند بود که روي احمدي نژاد اجماع کنند. سناريوي سوم نيز عدم حضور خاتمي و ماندن کروبي است که در اين شرايط نيز محافظه کاران رفتار ديگري خواهند داشت و احتمال تکثر در کانديداهايشان بيشتر خواهد بود و مثلا احتمال حضور قاليباف در اين شرايط قوت مي گيرد.

اينکه سناريوها بر حسب چه اتفاق و يا حالات مختلف چه متغيري مي بايست تدوين شود بستگي به کليدي و تاثير گذار بودن متغير بر شرايط مساله دارد. در واقع بايد حداقل متغيرهايي انتخاب شوند که اهميت بسيار بالايي دارند چرا که هر چه تعداد متغيرها بيشتر شود طبق اصل ضرب سناريوها هم بيشتر خواهد شد و در واقع اثر بخشي اين ابزار کم خواهد شد. مثلا فرض کنيد در همان مثال بالا حضور يا عدم حضور مثلا مهرعليزاده نمي تواند تاثير معناداري در رفتار محافظه کاران داشته باشد.

يک مثال ديگر را هم بد نيست با هم مرور کنيم. فرض کنيد يک تحليل گر به هر دليلي قصد دارد روابط آينده ايران و آمريکا را تحليل کند و تاثير آن را بر مساله مورد نظر خودش تحليل کند. مثلا فرض کنيد اين فرد هوشنگ اميراحمدي است. براي تحليل روابط آينده اين دو کشور دو متغير اصلي مي تواند رئيس جمهور آينده آمريکا و ديگري رئيس جمهور آينده ايران باشد. حال بر حسب اينکه در ايران رئيس جمهور آينده از اصلاح طلبان / محافظه کاران باشد در آمريکا نيز مک کين / اوباما انتخاب شود چهار سناريوي مختلف مطرح مي شود که مي توان در هر سناريو جداگانه مساله را تحليل کرد.

يک نمونه از برنامه ريزي بر اساس سناريو هم من در ارائه ام در مورد بحث نظام وظيفه انجام دادم که اينجا در موردش نوشته بودم. در اين قضيه چون من نمي دانستم آقايان چقدر مي خواهند در اين قوانين تغييرات دهند سعي کردم که بيايم بر اساس سه سناريو تغييرات ساختاري، تغييرات نسبتا اساسي ولي غير ساختاري و نهايتا سناريوي سوم که تغييرات نسبتا جزيي است پيشنهادات و نظرات را ارائه دهم.

همان طور که ديديد سناريو نويسي با شکست مساله و شرايط آن به حالت هاي مختلف، مساله و طبيعتا ذهن تحليل گر را خيلي منظم مي کند و کمک شاياني به تحليل مساله مي کند.

اما پس از سناريو نويسي چه بايد کرد؟

در اين مورد با توجه به نوع و ماهيت مساله دو کار مي توان انجام داد:

يک: زماني که سه سناريوي خوش بينانه، بدبينانه و محتمل ساخته شدند معمولا گفته مي شود برنامه ريزي ها و اقدامات بر اساس شرايط بدبينانه صورت گيرد تا در صورت وقوع ساير شوکي به سيستم ايجاد نشود. مثلا فرض کنيد برنامه ريزي براي ظرفيت سازي برق کشور است و رشد مصرف تا 5 سال آينده در حالت خوش بينانه، بدبينانه و محتمل به  45، 50 و 60 هزار مگاوات خواهد رسيد. بنابراين اقدامات و تلاش ها و تامين منابع مالي و .. تماما بايد بر اساس ايجاد ظرفيت 60 هزارمگاواتي باشد. يا مثلا فرض کنيد قرار است کشور بودجه را بر اساس قيمت نفت تنظيم کند. قيمت متوسط نفت در سه سناريوي مذکور 90، 75 و 60 دلار خواهد بود. با اين حساب بودجه بايد بر اساس قيمت بدبينانه يعني 60 دلار نوشته شود.

دو:  توصيه اي که خيلي اوقات مي شود اين است که پس از سناريو نويسي تا زمان تحقق سناريوها مي بايست يک شرکت(يا سازمان يا ..) فعاليت هايي را شروع کند که فصل مشترک همه سناريوها است. به عنوان مثال فرض کنيد شما براي آينده خود چند سناريو مد نظر داريد. دکتراي خارج از کشور بخوانم؛ دکتراي داخل بخوانم و يا دکترا نخوانم و در داخل مشغول به کار شوم، در خارج از کشور براي کار اقدام کنم. هر کدام از اين گزينه ها مي تواند شما را به يک سمت و سو ببرد و مسير زندگي شما را عوض کند. حال چون نمي دانيد که کدام يک اتفاق مي افتد و مردد هستيد مي بايست اقداماتي را شروع کنيد که فصل مشترک همه اين سناريوها هستند. مثلا اينکه شما سطح زبانتان را بايد به يک حدي برسانيد يک الزام براي تمامي اين سناريوها است. پس تا زمانيکه تصميم نهايي را نگرفته ايد (نگرفتن تصميم  هم مي تواند به دليل عدم قطعيت يک سري متغيرهاي غيرقابل کنترل باشد و يا اينکه ناشي از ترديد شما باشد) مي توانيد با اقداماتي از اين جنس کار را جلو ببريد. البته تمرکز بر سناريوي بدبينانه در قسمت يک نيز در واقع در همين راستا است.

امروزه سناريونويسي با توجه به تحولات غير قابل پيش بيني در جهان، از پرکاربردترين و محبوب ترين ابزارهاي مديريتي است.

من هر چه به ذهنم رسيد آوردم. خوشحال مي شوم به اين مطلب اضافه کنيد و يا نقدش کنيد.

 

+ نوشته شده در  شنبه بیست و چهارم تیر 1391ساعت 16:14  توسط انوشیروان اخوان نیاکی   | 

برنامه‌ريزي سناريو از نتايج احتمالي آتي (سناريوها) در آينده براي افزايش کيفيت تصميم‌گيري استفاده مي‌کند.
• در سالهاي اخير، تاکيد بر ايجاد سناريوها، به تاکيد بر استفاده‌ موفقيت‌آميز از آنها تغيير کرده است.
• روشهاي تدوين سناريوها به خوبي توسعه يافته‌اند. چالش اصلي، درک آنها و بکارگيري آنها در تفکرات رايج مديريتي است. اين امر باعث تاکيد بر استفاده از برنامه ‌ريزي سناريوها براي توسعه‌ تيمها، توسعه‌ فرضيات ساختاري و تدوين روشهايي براي اعلام نتايح شده است.
• استفاده‌ گسترده‌اي از سناريوها هم در بخش دولتي و هم در جهان کسب و کار به عمل مي‌آيد.

برنامه‌ريزي سناريوهاي کسب و کار به عنوان الگوهاي دنياي آينده
يکي از بهترين تعاريف سناريو رامايکل پورتر ارايه کرده است: «نگرشي دروني از آنچه ممکن است آينده را شکل دهد؛ البته نه يک پيش‌بيني بلکه يک نتيجه‌ احتمالي آتي.»
در زمان تغيير و تحول، مديران بايد بتوانند چارچوب کاري خود را به اجرا در آورند و دنياي آينده را تصور کنند ( که ممکن است زودتر از آنچه تصور مي‌شود، رخ دهد). برنامه‌ريزي سناريو، مجموعه فرآيندهايي براي ايجاد چندين سناريو از الگوهاي ذهني و استفاده از آنها براي کمک به روند تصميم‌سازي است. سناريوها دربرگيرنده‌ طيفي از پاسخهاي متفاوت به پرسشهايي هستند که سازمان با آنها دست به گريبان است.
• در سال 1985، تاثير سقوط ديوار برلين بر کسب و کار شرکتهاي بيمه‌ اتريشي چه بود؟
• يک شرکت توليد کننده‌ کابلهاي مفتولي که محصولاتش را در اختيار صنعت ارتباطات قرار مي‌دهد، با چه بازارهاي نويني مواجه خواهد بود؟
• در يک شرکت رايانه‌اي، عوامل تامين منابع از بيرون چه هستند و اين امر چه اثاري به دنبال دارد؟
از سناريوهايي که با پاسخهاي احتمالي به اين پرسشها و سوالات مشابه در ارتباط هستند، براي توسعه‌ قطعيت طرحها يا ايجاد طرحهاي جديد بر مبناي گزينه‌هاي ملموس و جديد استفاده خواهد شد.

 


پيش‌بيني و سناريوها
تاريخچه‌ انديشيدن درباره‌ سناريوها به بعداز جنگ جهاني دوم بازمي‌گردد . در آن زمان، هرمان کان پيشگام روش انديشيدن درباره‌ آينده بود. هدف از اين شيوه که کان درباره‌ مبحث توسعه‌ سلاحهاي هسته‌اي مطرح کرد، استفاده از تجزيه و تحليلهاي دقيق براي تهيه‌ گزارشي جامع پيرامون رخدادهايي بود که ممکن است در آينده با قلم افراد گوناگون به رشته‌ تحرير درآيند.
رايج‌ترين کاربردهاي سناريوها در قبال اهداف مد نظر "کان" عبارتند از:
• تهييج مباحثه در مورد انتخابها؛
• توسعه‌ يک استراتژي انعطاف‌ پذير در قبال آينده؛
• آزمودن طرحهاي کسب و کار در قبال آينده؛
• تلاش براي پيش‌بيني آينده جهت کمک به تصميم‌سازيها.
در حالي که مي‌توان از پيش‌بيني‌ها بويژه پيش‌بيني درباره‌ رشد بالا يا پايين (که اين نيز گاهي اوقات سناريو ناميده مي‌شود) در قبال چنين اهدافي استفاده کرد، اما استفاده از تفاوتهاي کيفي و قابل تصور، يک موضوع محوري در قبال اکثر موارد استفاده از سناريوها است. پيش‌بيني‌هايي که هدفشان دستيابي به اطلاعاتي دقيق و صحيح است، از شيوه‌هايي استفاده مي‌کنند که به دنبال يافتن ابهامات در آينده هستند.
پرسشهايي که غالباً پرسيده مي‌شوند، عبارتند از:
• چه تعداد سناريو؟
• چه مدت زماني؟
در برنامه‌ريزي سناريوها در سطح گروههاي کاري، معمولاً سناريوهاي متوسط به عنوان سناريوهاي صحيح و مناسب تلقي مي‌شوند. مدت زمان برنامه‌ريزي سناريوها ،بايد طولاني‌تر از مدت زماني برنامه‌ريزي بودجه باشد زيرا ابهامات بيشتري در اين زمينه وجود دارد.

ايجاد سناريوها
ايجاد سناريو،ابزاري عالي براي توسعه‌ مديريت يک تيم است و باعث مي‌شود که اعضاي تيمها فراتر از اهدافي که برايشان تعيين شده، عمل کنند. براي تيمهاي مديريتي مفيد است تا بر مبناي اطلاعات موجود، يک يا دو روز را به تعيين سناريوها اختصاص دهند. روش کلاسيک ايجاد سناريوها که بر مبناي پژوهش و تجزيه و تحليلهاي يک تيم داخلي يا مشاوران بيروني استوار است ، مي‌تواند بين 3 نفر در ماه تا 30 نفر در سال را درگير کند.

استفاده از سناريوهاي موجود
در اکثر سازمانها، بر حرکت از توسعه‌ سناريوهاي جديد به سمت استفاده از سناريوهاي موجود و کار با تيمهاي مديريتي در قبال سناريوهاي موجود در کسب و کارها و پروژه‌هاي آنان تأکيد مي‌شود.
يک کارگاه مي‌تواند به توسعه‌ سناريوهاي استراتژي‌مدار بپردازد که اين موضوع در جدول 1 نشان داده شده است. مهم است که اين کارگاهها در خارج از محيط کار برگزار شوند تا تاثير آنها نسبت به کارهاي عادي و روزمره مشخص گردد. يک کارگاه دو روزه، براي آگاهي از بازتاب چنين تفاوتهايي، بسيار مفيد است.
جدول 1
کارگاه استفاده از سناريوهاي موجود براي يک تيم
روز اول مقدماتي خلاصه‌اي از روندها
گروهها بحث در مورد تاثير روندها بر عرضه‌ محصولات؛ ارايه‌ گزارش
مقدماتي خلاصه‌اي از سناريوها
گروهها افزودن به عمق کسب و کارهاي خاص، ارايه‌ گزارش
گروهها اعلام سناريوها
روز دوم گروهها بحث در مورد تاثير سناريوها بر عرضه‌ محصولات؛ ارايه‌ گزارش
گروهها توسعه‌ خط زماني براي عرضه‌ محصولات جديد
گروهها توسعه‌ خط زماني براي تهديدهاي جديد
مقدماتي ارايه‌ گزارش، برنامه‌ريزي براي اقدامات آتي

برنامه‌ريزي بر اساس سناريوها
سناريوها و طرحهاي کسب و کار
همواره، طرحهاي کسب و کار با فرضيات مورد نظر تيمهاي مديريت تلفيق مي‌شوند که غالباً هم فرضياتي مطلق هستند. مثلاً، آيا يک ويژگي که در گذشته به قدرت رقابتي يک شرکت مي افزود، مي‌تواند در بازارهاي متغير امروزي نيز چنين کند؟ با استفاده از سناريوها، يک تيم مي‌تواند در قبال آينده برنامه‌ريزي کند و احتمالات مختلفي را مد نظر قرار دهد. برخي سازمانها، تمام طرح کسب و کارشان را بر مبناي سناريوها قرار مي‌دهند.

مديريت شرايط
غالباً از ماتريس جذابيت و ظرفيت يک بازار، براي مديريت شرايط کسب و کار يک شرکت استفاده مي‌شود که اين موضوع در جدول 2 نشان داده شده است.
ارزيابي شرايط مي‌تواند نمايانگر وضع جديد يک شرکت در آينده باشد. اگرچه بحث در مورد عوامل تاثيرگذار بر هر کسب و کار مفيد است، اما توسعه‌ فرآيند تصميم‌گيري، اهميت و سود زيادي دارد.
در ارزيابي احتمال به حقيقت پيوستن يک سناريو، از شاخصه‌هاي اوليه – رخدادهايي که در سالهاي آتي و مشخصاً تحت يک سناريو رخ خواهند داد – استفاده مي‌شود. اينها موضوعاتي هستند که بايد در قالب عناوين برگزيده و از طريق ساز و کارهايي مستمر، مورد بررسي قرار بگيرند.

 

 

 

جدول 2
جذابيت بازار ظرفيت ماتريس
جذابيت بازار ضعيف متوسط قوث
بالا دو برابر يا خروج تلاش سخت‌تر رهبري
متوسط عقب‌ماندن از مرحله اجرا با احتياط توسعه
پايين عقب ماندن عقب ماندن از مرحله ايجاد نقدينگي


سناريوها در سياستهاي عمومي
از زمان "هرمان کان"، از سناريوها براي موارد زير استفاده شده است:
• ايجاد زبان و درکي مشترک ،مانند زماني که قرار بود در آفريقاي جنوبي، کنگره‌ ملي آفريقا قدرت را در دست بگيرد؛
• تدوين يک استراژي در زمان مواجهه با چالشي جديد همانند مواجهه با مضامين يک جامعه‌ اطلاعاتي در کانادا؛
• اطلاع يافتن از مباحث عمومي مانند استفاده از درآمدهاي نفتي در نروژ.
امروزه براي توسعه‌ افکار عمومي، از کارگاههايي استفاده مي‌شود که هدفشان تعيين چنين سناريوهايي است.

اعلام سناريوها
با توجه به افزايش گسترده‌ استفاده از سناريوها در گروههاي برنامه‌ريزي، نتايج حاصل به شکلي فهرست ‌وار ارايه مي‌شوند که ستون سمت چپ شامل فهرستي از عوامل (مانند ميزان توسعه، فناوري برتر) مي‌باشد و ستونهاي ديگر عوامل مربوط به هر يک از سناريوها را توضيح مي‌دهند. اگرچه اينها ابزار کاري بسيار خوبي هستند اما از نظر ارتباطي، ابزار بسيار بدي محسوب مي‌شوند.
غالباً براي اعلام ماهيت سناريوها، از اسامي استفاده مي‌شود. سناريوهاي نشست چاتام هاوس براي اصول اقتصادي جهان صنعتي در سال 2020، اصطلاحاً طوفان آتلانتيک و نيروهاي بازار ناميده مي‌شود. در اين طوفان، اروپا و ايالات متحده در دو سو قرار دارند، در حاليکه بازار آزاد، نيروهاي بازار را در يد قدرت خود دارند.

نتيجه
اکثر افرادي که در خصوص سناريوها کار مي‌کنند، درمي‌يابند که اين حوزه‌اي جالب و لذت‌بخش است. مرحله‌ بعد يعني برنامه‌‌‌ريزي سناريوها، به موارد زير بستگي دارد:
• تصميم‌گيري در مورد مشکلاتي که انتظار مي‌رود سناريوها به حل آنها کمک کنند.
• ايجاد سناريوهايي که نمايانگر ابهامات هستند.
• تلاش کافي براي تعيين سناريوها در خارج از محيط سازمان.
• استفاده از سناريوها براي تصميم‌گيري در خصوص مباحث مهم.
• اعلام سناريوها براي استفاده از آنها در تصميمات و مباحثات.

عملي ساختن آن

1. از سناريوها براي تحريک مباحث، توسعه‌ استراتژيهاي انعطاف‌پذير، آزمودن طرحهاي کسب و کار نسبت به آينده و تلاش براي پيش‌بيني آينده استفاده نماييد.
2. يک يا دو روز را به تيمهاي مديريتي اجازه دهيد تا سناريوهاي خود را بر مبناي اطلاعات موجود در شرکت، تدوين نمايند.
3. کارگاههايي را به صورت دو روز اقامت در خارج از محيط کار خود برگزار نماييد تا بتوانيد از تفاوتها آگاه و از بازتاب ان در محيط کار آگاه شويد.
4. براي يک پروژه‌ واحد، سعي کنيد با محاسبات دقيق، تفاوتهاي موجود در ارزش روشهاي جايگزين را بسنجيد.
5. براي ارزيابي احتمال به واقعيت پيوستن يک سناريو، از شاخصه‌هاي اوليه ( رخدادهايي که بايد درسالهاي بعد مد نظر داشته باشيد)، استفاده کنيد.
6. سناريوها را به صورت گرافيکي درآوريد و در آينده آنها را در خبرنامه‌هايي منتشر کنيد.

براي اطلاعات بيشتر

کتب
«برنامه‌ريزي سناريوي کار» -- گيل رينگلند، 1998
«هنر داشتن نگرشي بلند: برنامه‌ريزي براي آينده در جهاني مبهم» -- پيتر شوارتز ، 1997

«ما اندامهايي خود فعال هستيم و مي‌توانيم تا حدي بر شأن و واکنشمان نسبت به فشار، کنترل داشته باشيم.» چارلز هندي

« انتخاب شرکتهايي که از عملکرد آنها به هيجان مي‌آييد، همانند آن است که بهترين کارتان را انجام مي‌دهيد.» آندرو گرو

+ نوشته شده در  شنبه بیست و چهارم تیر 1391ساعت 16:12  توسط انوشیروان اخوان نیاکی   | 

کاش وقتی زندگی فرصت دهد

گاهی از پروانه ها یادی کنیم

کاش بخشی از زمان خویش را

وقت قسمت کردن شادی کنیم

کاش وقتی آسمان بارانی است

از زلال چشم هایش تر شویم

وقت ژاییز از هجوم دست باد

کاش مثل پونه ها پر پر شویم

کاش دلتنگ شقایق ها شویم

به نگاه سرخشان عادت کنیم

کاش گاهی در مسیر زندگی

باری از دوش نگاهی کم کنیم

کاش شب وقتی که تنها می شویم

با خدای یاس ها خلوت کنیم

فاصله های میان خویش را

با خطوط دوستی مبهم کنیم

کاش مثل آب  مثل چشمه سار

گونه ی نیلوفری را تر کنیم

ما همه روزی از اینجا می رویم

کاش این پرواز را باور کنیم

کاش با حرفی که چندان سبز نیست

قلب های نقره ای را نشکنیم

کاش هر شب با دو جرعه نور ماه

چشم های خفته را رنگی زنیم

کاش بین ساکنان شهر عشق

رد پای خویش را پیدا کنیم

کاش با الهام از وجدان خویش

یک گره از کار دل ها وا کنیم

کاش رسم دوستی را ساده تر

مهربان تر  آسمانی تر کنیم

کاش در نقاشی دیدارمان

شوق ها را ارغوانی تر کنیم

کاش وقتی شاپرک ها تشنه اند

ما به جای ابر ها گریان شویم

کاش وقتی آرزویی می کنیم

از دل شفاف مان آن رد شود

مرغ آمین هم از آنجا بگذرد

حرف های قلبمان را بشنود

 

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و یکم خرداد 1391ساعت 9:26  توسط انوشیروان اخوان نیاکی   | 

کن بلانچارد می گوید مربی کسی است که راه و روش از بند گشودن استعدادها و خلاقیت ها ی انسان را در هر فرد می داند ایشان به پنج عنصر کیفیتی و رموز مربی گری می پردازد و جالب اینکه این پنج کیفیت را با کلمه COACH مطرح می نماید

C= Conviction driven یعنی عقیده مندی ایشان می گویند هیچگاه بر سر باورهای خود مصالحه نکنید

O=Overlearning یادگیری فراوان یعنی آنقدر تمرین کنید تا کامل شوید و کارها ملکه ی ذهنتان شود

A=Audible ready گوش به زنگ بودن هشیار باشید و به موقع دگرگون شوید و تغییر کنید

C=Consistency پایداری  یعنی هوشیارانه به کنش ها   واکنش نشان دهید

H=Honesty based  رادمردی  یعنی گفتارتان را کردار کنید .

+ نوشته شده در  شنبه شانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 7:58  توسط انوشیروان اخوان نیاکی   | 

بیگانگان که مهر محارم به دل زدند

دیوانه کرده   اندم و ماهم نشانده اند

بر من درتفکر و اصلاح بسته اند

طفلی صغیر هستم و شاهم نشانده اند

در گوش عقل زمزمه ی عشق می کنند

مصلوب عشق  پیش نگاهم نشانده اند

در پرده داشتند مرا ‌ . تا سحر دمید

آورده اند کنون و گواهم نشانده اند

بر کشت من . مترسک خندان نهاده اند

محصول برده اند و تباهم نشانده اند

  

+ نوشته شده در  یکشنبه دهم اردیبهشت 1391ساعت 9:21  توسط انوشیروان اخوان نیاکی   | 

مقدمه‌اي بر چارچوب مديريت خدمات فناوري اطلاعات

(کتابخانه ی زیرساختی فناوری اطلاعات ) ITIL

در سال­هاي اخير اهميت راهبردی فناوري اطلاعات  به شدت افزايش يافته و فناوري اطلاعات تبدیل  به خط کسب و کار سازمان­ها  شده است. بسياري از سازمان­ها از فناوري اطلاعات به عنوان مزيت رقابتي خود نسبت به رقبا بهره­برداري مي­نمايند. در اين راستا، لازم  است سازمان­ها به نحو مناسبي در حوزه پشتيباني، ارائه و مديريت خدمات و سيستم­هاي فناوری اطلاعات و ارتباطات سرمايه­گذاري نمايند. مديريت خدمات فناوري اطلاعات ابزاري است كه سازمان­ها را در نيل به اين هدف ياري مي­نمايد. اين در حالي است كه بر اساس تحقيقات انجام شده ، تنها هفده درصد از سازمان­ها اعتقاد دارند كه مديريت خدمات فناوري اطلاعات در سازمان­هاي آنها از اين نقش و جايگاه راهبردی  بطور شايسته حمايت مي­كند.

به منظور مديريت كارآمد فناوري اطلاعات از حدود دو دهه پيش اداره رایانه  دولت انگلستان چهارچوبي را تحت عنوان ITIL (Information Technology Infrastructure Library) "كتابخانه زيرساخت فناوري اطلاعات" ابداع نمود. اين چهارچوب مجموعه اي مدون از "بهترين تجارب و كاركردها[Best Practice]" از طيف وسيعي از شركت­ها، سازمان­ها و افراد خبره در زمينه فناوري اطلاعات مي­باشد. اين چارچوب شامل مجموعه­اي از فرآيندها و رويه­ها در سه سطح عملياتي، تاكتيكی و راهبردی  در يك سازمان است که می خواهد به نحو مطلوبی از قابلیت های فناوري اطلاعات بهره برداری می نماید   كه براساس تجارب به اثبات رسيده است و  مي­تواند خدمات فناوري اطلاعات را در سازمان به نحو كارآمدي تامين و پشتيباني نمايد. ITIL  بعنوان يك استاندارد صنعتي[de facto] ساختاري فرآيندگرا[Process Oriented] را جايگزين رويكرد سنتي وظيفه گرا[Function Oriented] نموده است.

برخي از ويژگي­هاي كليدي ITIL كه آنرا از ساير استانداردها متمايز و اجرايي­تر مي­سازد، عبارتست از :

·         چارچوب مبتني بر بهترين تجارب و كاركردها

·         ديدگاه فرايند گرا در مقابل ديدگاه وظيفه گرا

·         اجتناب از بروكراسي در فرآيندها

·         امكان پياده سازي فرآيندها بصورت تدريجي

·         حاكم بودن اصل بهبود مستمر در توسعه فرايندها

·         تمركز بر رضايت مشتريان خدمات

پياده­سازي اين استاندارد منجر به افزايش شفافيت سازماني، بهبود پايايي خدمات فاوا، بهينه سازي استفاده از منابع،    بهينه­سازي هزينه­ها، توسعه پذيري سازمان ، افزايش كيفيت خدمات فاوا و بالاخره انطباق با استاندارد 20000 ISO (استاندارد سازماني مديريت خدمات فناوری اطلاعات) خواهد شد.

به عنوان نمونه پياده سازي ITIL در Visa Net  موجب كاهش زمان تعميرات از 14 ساعت به 6 ساعت، كاهش زمان شناسايي مشكل از 20 دقيقه به 60 ثانيه، كاهش هشدارهاي سيستم شبكه از 500 هزار عدد در روز به 60 عدد در روز رسيده است. همچنين 92 درصد از وقايع بدون ارجاع حل مي­شوند. اين در حالي است كه بيش از 100 ميليون تراكنش در روز در اين موسسه انجام مي­شود.

اين ويژگي­ها سبب شده تا بسياري از شركت­هاي پيشرو نظير IBM در ITUP (انطباق RUP با استاندارد ITIL) ، شركت Oracle، افزودن ابزار پشتيبان فرايندهاي مدیریت سازمان در نسخه g 10 ، شركت Microsoft براي انطباق چارچوب MOF با استاندارد ITIL و بالاخره HP، در محصول  Open View از اين چارچوب استفاده نمايند.

بسياري از سازمان­ها و موسسات خارجي از چارچوب ITIL در واحد فناوري اطلاعات خود استفاده كرده­اند. برخي از سازمان­هاي داخلي نيز در مسير پياده­سازي اين استاندارد قرار گرفته­اند. پياده­سازي ITIL ، گام مهمي در دستيابي به استاندارد 20000 ISO بشمار مي­رود. لازم بذكر است كه شما در پياده­سازي ITIL با چالش­هاي زير مواجه خواهید شد :

·         كسب حمايت مستمر مديريت ارشد سازمان

·         آموزش مناسب كاركنان اداره فناوري اطلاعات

·         آموزش و فرهنگ سازي در ميان كاربران و مشتريان خدمات فاوا

·         پياده سازي تدريجي چارچوب متناسب با بلوغ سازماني

·         متناسب سازي چارچوب با ابعاد سازمان و اجتناب از ايجاد بروكراسي

·         توجه به بهبود مستمر

·         انتخاب ابزار مناسب پشتيبان چارچوب

به همين جهت توصيه مي­­شود كه پياده­سازي اين چارچوب همزمان با آموزش نيروي انساني و متناسب با سطح بلوغ هر سازمان صورت پذيرد. به عبارت ديگر بسته به شرايط هر سازمان، اولويت پياده­سازي فرآيندهاي ITIL متفاوت خواهد بود. همچنين بازنگري و طراحي مجدد ساختار سازماني واحد فناوري اطلاعات، يكي از فعاليت­هايي است كه بايستي در مراحل اجرايي پياده سازي ITIL مورد توجه قرار گيرد.

به طور كلي مي­توان نتيجه گرفت كه بكارگيري چارچوب ITIL  فوايد زيادي را براي سازمان­ها بهمراه دارد و مديريت خدمات فناوري اطلاعات را كارآمد خواهد نمود. تجربه پياده سازي ITIL  در سازمان­ها به خوبي نشانگر اين موضوع است. ليكن در مسير پياده­سازي بايستي به تجارب و آموخته­هاي شركت­هاي پيشرو و چالش­ها و ريسك­هاي پياده­سازي توجه نمود.

ITIL چیست؟

مجموعه‌ای از تفکرات و تکنیک‌ها برای مدیریت زیرساخت‌های فناوری اطلاعات، پیاده‌سازی و استفاده از آنهاست. ITIL  به عنوان مجموعه‌ای از کتاب ، انتشار یافته است که هر کتاب سرفصلی از مدیریت فناوری اطلاعات را پوشش می‌دهد.

 تاریخچه ITIL

تفکر ITIL در دهه ۱۹۸۰ ، زمانی به وجود آمد که دولت انگلستان متوجه شد که سطح کیفی خدمات IT که در کشورش ارائه می‌شود کافی و قابل قبول نیست. در آن زمان موسسه CCTA (Central Computer&  Telecommunication Agency)که امروزه اتاق بازرگانی دولت انگلستان (OGC) نام دارد ، ماموریت یافت تا بستر و چارچوبی ارائه کند ، تا به کمک آن دولت انگلستان و بخش خصوصی از منابع IT به صورت بهینه و کارآمد و از نظر مالی معتبر ، استفاده کنند.

اولین نسخه  ITIL ،GITIM[Government Information Technology Infrastructure Management]    نام گرفت ، و بدیهی است که با نسخه‌های جدید ITIL بسیار متفاوت بود ، اما از نقطه نظر فکری به نسخه‌های جدید بسیار نزدیک بود و بر روی پشتیبانی از خدمات و ارائه خدمات تمرکز داشت.
در دهه ۹۰ کمپانی‌های بزرگ و آژانس‌های دولتی در اروپا ، بسیار سریع استفاده از بستر فراهم شده را شروع کردند و استفاده از ITIL ، چه در سازمان های دولتی و چه سازمان های غیردولتی به سرعت رو به گسترش نهاد . در سال ۲۰۰۰ ، شرکت مایکروسافت از ITIL به عنوان پایه‌ی اصلی محصولات MOF[Microsoft Operations Framework] استفاده نمود.

در سال ۲۰۰۱ ، نسخه دوم ITIL انتشار یافت. دو موضوع اصلی که در نسخه اول بسیار مورد توجه بودند ، یعنی پشتیبانی و ارائه خدمات در این نسخه بیشتر گسترش یافتند و در جزئیات بیشتر و کارآمدتر مورد بررسی قرار گرفتند. در همین مدت زمان کوتاه ITIL ، به عنوان بهترین و گسترده‌ترین روش برای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات شناخته شد.

در سال ۲۰۰۷ نیز نسخه سوم ITIL انتشار یافت که از یک روش برای هدایت چرخه حیات به یک روش مدیریت خدمات ارتقا یافته است و تاکید بیشتری بر تجمیع کسب و کار فناوری اطلاعات دارد.

نسخه سوم ITIL
نسخه‌ی فعلی از ITIL که مورد استفاده است ، نسخه سوم می‌باشد که ۵ بخش اصلی زیر را در بر دارد:
۱) استراتژی خدمات
۲) طراحی خدمات
۳) تحول خدمات
۴) اداره خدمات
۵) بهینه‌سازی پیوسته خدمات
این نسخه در ماه می سال ۲۰۰۷ جایگزین نسخه دوم شد.

نسخه دوم ITIL
این نسخه ، ۷ هسته مرکزی دارد که باقی موضوعات حول این محورها تدوین شده‌اند:
۱) ارائه خدمات :  این بخش راه هایی برای ارائه خدمات فناوری اطلاعات با کیفیت‌تر با هزینه مناسب‌تر ، معرفی می‌کند، که شامل بخش‌های زیر است :
▪ مدیریت در دسترس بودن خدمات
▪ مدیریت ظرفیت‌ها
▪ مدیریت دوام خدمات فناوری اطلاعات
▪ مدیریت سطح خدمات
▪ مدیریت مالی خدمات فناوری اطلاعات
۲) پشتیبانی از خدمات :  این بخش اجزای مربوط به پایداری و انعطاف پذیری خدمات فناوری اطلاعات را بررسی می‌کند، که شامل بخش‌های زیر است :
▪ میز خدمات
▪ مدیریت حوادث
▪ مدیریت خطاها
▪ مدیریت تغییرات
▪ مدیریت محصولات منتشر شده
▪ مدیریت تنظیمات
۳) مدیریت امنیت :
▪ این بخش به بررسی امنیت از دیدگاه ارائه دهنده خدمات می‌پردازد.
۴) دیدگاه کسب و کار:  این بخش راه‌حل‌هایی برای مواجه با مشکلات تغییرات کسب وکار برای فناوری اطلاعات و مدیر کسب و کار ارائه می‌کند. که شامل ۳ بخش زیر است :
▪ در زمان تغییرات رادیکال
▪ زنده ماندن در برابر تحولات فناوری اطلاعات
▪ فهمیدن و بهینه کردن
۵) مدیریت نرم‌افزاری:
▪ این بخش ، پشتیبانی از چرخه حیات نرم‌افزاری ، تست خدمات فناوری اطلاعات و تغییرات کسب و کار براساس نیاز‌های شفاف و طراحی و پیاده‌سازی سیستمی که نیازهای کاربر را حل کند را پوشش می‌دهد.
۶) مدیریت زیرساخت‌های ICT
▪ این بخش مدیریت خدمات شبکه‌ای ، مدیریت نرم‌افزارها ، مدیریت پردازنده‌های داخلی ، نصب و پذیرش کامپیوتر‌ها و مدیریت اولیه سیستم‌های کامپیوتری را پوشش می‌دهد.
۷) برنامه ریزی برای پیاده‌سازی مدیریت خدمات
▪ به سازمانها کمک می‌کند تا ضعف‌ها و قوت‌های خود را پیدا کنند و جواب مناسبی برای این سوال پیدا کنند که "از کجا باید استفاده از ITIL را شروع کنیم ؟".
 ▪ سازمان‌ هایی که ITIL را هدایت کننده خود قرار داده اند:
▪ EXIN[Examination Institute For Information Science]
▪ ISEB[Information Systems Examination Board]
▪ Loyalist College Of Applied Arts And Technology
▪ Foundation Certificate In IT Service Management
▪ Practitioner Certificate In IT Service Management
▪  Manager& Certificate In IT Services Management 

فواید استفاده از ITIL
فواید استفاده از ITIL برای ارائه‌دهندگان خدمات IT :
▪ افزایش رضایت مشتری از خدمات IT
▪ کاهش ریسک روبه‌رو شدن با نیاز‌هایی که تا به حال شناسایی نشده‌اند
▪ کاهش هزینه‌ها
▪ ارتباطات و انتقال اطلاعات بهتر بین مشتری و ارائه دهنده خدمات IT
▪ وجود استانداردهای معتبر برای ارائه‌دهنده‌گان خدمات IT
▪ توانایی تولید بیشتر و استفاده بهتر از مهارت‌ها و تجارب
▪ روشی با کیفیت برای خدمات IT

+ نوشته شده در  یکشنبه بیستم فروردین 1391ساعت 9:11  توسط انوشیروان اخوان نیاکی   | 

دونی ریکا  هوکا  چی  ره  گننه

واش ورین و   لفا  چی  ره  گننه

اورکت شیک شه تن دکردی

دونی که  لم  چوخا   چی  ره  گننه

چندین رقم پیتزا سفارش دنی

دونی گرماس پلا چی ره گننه

بخاری گازی بن لم دنی

دونی سردی سرما  چی  ره  گننه

مرغ و خروس ر دومه اشناسنی

دونی چینه کا  چی  ره  گننه

خیر بوشه سفره ی تو رنگیه

دونی ریکا   وشنا چی  ره  گننه

سنگ طارم  دونه پلا ر  خرنی

دونی گوس پلا چی  ره  گننه

شیرینی رنگارنگ زیاد بخردی

دونی خمیر طلا چی  ره  گننه

قاشق بدی اما دومه ندونی

کچه  و کتری چی  ره  گننه

دونی تو که تا سحر خسنی

شوپه و ونگ و وا چی  ره  گننه

دونی وچه وقتی شونه کوچه سر

چش بمونسه راه چی  ره  گننه

هی ته پر گوش و گلی خوننه

دونی که سر به را چی  ره  گننه

کشک و ماست و شیر و پنیر ر خرنی

دونی که ترسکا  چی  ره  گننه

دونی ته که پارچه ی اعلا خوانی

بشور و بپوش لا چی  ره  گننه

آهنگ های اجق وجق گوش دنی

دونی که ل له وا چی  ره  گننه

ترانه گوش کنی اونم خارجی

دونی که طالبا  چی  ره  گننه

دونی تو که فیله کباب ر خرنی

وره  و  پئیز کا  چی  ره  گننه

سر راست راه شونی ته کار سر

دونی دره دوکا  چی  ره  گننه

گلایل و کاکتوس گپ ر زنی

دونی که چپ چپا چی  ره  گننه

بی بک و بو قارچ صدفی خرنی

دونی که آگله چی  ره  گننه

دونی بی ترس و لرز شونی مدرسه

انار شیش ملا  چی  ره  گننه

سه چار  پشت لا زمسونا کنی تن

دونی یک لا قبا چی  ره  گننه

خانه ی دور آجر جه کنی دیفار

دونی اجارپاها  چی  ره  گننه

رز  و  درشت  گو  ره  صدا کنی  گاو

دونی که جونکا   چی  ره  گننه

کوکتل و هات داگ ره  سفارش دنی

دونی که کئی کلا   چی  ره  گننه

فرش گوشه  لک  دکفه  دم دنی

دونی پسر    وشا  چی  ره  گننه

دونی ته سره چراغونیه

چراغ موشی   و  لمپا  چی  ره  گننه

شیرنی دانمارکی و کیک  ر  خرنی

دونی  اسپه  حلوا  چی  ره  گننه

دونی ته که کولر بن لرزنی

انجیل پج ماه  چی  ره  گننه

تو که تازه چله صنوبر ر  مونی

دونی کمر دلا چی  ره  گننه

دونی ته که گیتار گپ ر زنی

دسرتوکن ،  زرنا  چی  ره  گننه

شو تا سحر سگ نالنه کنه لو

دونی پسر  وفا  چی  ره  گننه

کلوپ شونی آتاری بازی کنی

دونی  که چش بیته کا  چی ره  گننه

دست ، دارِ تک نَرِسِنِه سه کال جه

دونی پسر خلنگ  چی ره  گننه

تیرچه بلوک الی شه خنه ی سر

دونی پَتِک و هلا چی ره  گننه

دونی ته که آش رِه غذا ندونی

ترش پلی ، دوآش ، چی ره  گننه

چغاله بادم رِه به رخ کشنی

دونی هلی زلکا چی ره  گننه

دونی پسر سوسک جه ته تن کنه ریس

گوزنگو و بکا  چی ره  گننه

دونی ته که راز بقا رِه وینی

اشکاری گو ، شوکا  چی ره  گننه

دونی تفنگ گینی و شونی شیکار

مَستِک جار و تیکا    چی ره  گننه

مادر بزرگ رِه   تو  عزیز ونگ دنی

دونی ریکا ، گنا   چی ره  گننه

بابا ، بابایی و مامان ، مامیه

دونی بَبا ،  نَنِه چی ره  گننه

تراکتورِ جا  زمین  رِه  کنی  ته  کل

دونی جفت  و   ورزا  چی ره  گننه

دور تا  دور  خنه  الی  پنجره

دونی  که  کلیکا  چی ره  گننه

ده تا  قدم  راه  نشی  گیرنه  نفس

دونی  ریکا  ، کفا  چی  رِه  گننه  

جان  پسر  بتونی  باوی  مه  رِه

شوکا سیب و  کارما  چی ره  گننه

دونی  ریکا  لِسِه و نوکا  چیه

پرچیم  و  گردنا  چی ره  گننه

این اتا   ره  دومه  یقین  ندونی

دونی  کوله ،  کوپا  چی ره  گننه

دونی  که اسکلم  تلی  چی چیه

مِرغی  و مَرکلا    چی ره  گننه

دومه  که  ته  سبزی  پلا  رِه  خرنی

اشکنه  و   تلپا  چی ره  گننه

دومه که ته  کارت  بهداشتی  دارنی

سیو کلش  و  وبا  چی ره  گننه

شوکای شاخ هسه  ته  کارد  دسته

دونی پسر  شلا  چی ره  گننه

لواشک  سه  ، کله رِه  اشکنی

دونی سه پتکا چی ره  گننه

دونی  رونکی و کشی  چی هسه

قنتِر و  دِنگلا چی ره  گننه

شوکای   یاره  چی چی گننه

دونی پسر  شونا  چی ره گننه

 

 

 

+ نوشته شده در  سه شنبه پانزدهم فروردین 1391ساعت 11:25  توسط انوشیروان اخوان نیاکی   | 

دانش، میراثى گرانبها ، و آداب ، زیورهاى همیشه تازه ، و اندیشه ، آیینه اى شفاف است.

+ نوشته شده در  پنجشنبه هجدهم اسفند 1390ساعت 8:24  توسط انوشیروان اخوان نیاکی   | 

آی ...

رنگین کمان

که می نشینی در شمال و جنوب

و رنگ به رنگ می شوی

هفت رنگ

و می درخشی در افق چشمانم

چگونه از آن بالا

می توانی گریه هایم را ببینی

و هیچ نگویی

دلم گرفته شبیه ابر بالای سرت

خبر بده آمدنش را !!!!

 

+ نوشته شده در  دوشنبه پانزدهم اسفند 1390ساعت 12:59  توسط انوشیروان اخوان نیاکی   |